自动驾驶行业走到今天这个阶段，所有公司都意识到自己不能“单枪匹马”作战。于是，一些自动驾驶初创公司开始从产业链上下游寻找合作伙伴、做深度绑定、形成“铁三角”模型。智加科技（PlusAI）是其中之一。
智加科技在2016年成立于美国硅谷，做的是重卡干线高速公路的L4级无人驾驶，目前在北京、上海和苏州设有研发和运营中心。
该公司创始人兼CEO刘万千告诉36氪，自动驾驶行业最后会压缩成三个环节：运营商、车辆制造商、自动驾驶技术提供者，而智加科技的定位是技术提供者。这和通信行业一样，有运营商、设备提供商和手机终端提供商，但这三类公司的DNA完全不一样，很难跨界抢别人的生意。因此，智加科技不会自己运营车队。
按照这个思路，智加科技在上游绑定了中国头部的重卡车企“一汽解放”——今年1月，一汽解放首批10辆J7智能卡车交付给智加科技，并宣布双方会合作进行干线物流的商业化运营；在下游，它又绑定了在中国市占率接近80%的物流运力平台“满帮”——去年11月，智加科技宣布与满帮集团达成独家战略合作，并拿到满帮跟投的A+轮融资和满帮领投的A轮融资。
刘万千说，满帮一方面是给他们提供钱和货源，另一方面，满帮相当于把自动驾驶的业务布局独家给了智加科技，但他们现在的合作试运营还处于“了解货运需求”的层面，距离商业化还远，计划未来5年左右才可能实现量产。
“如果去看robo-taxi，美国这个格局已经形成了。美国三大车厂GM、福特和克莱斯勒各自挑选了自己自动驾驶的合作方。换句话讲，如果今天想做乘用车自动驾驶，没有车厂，你怎么玩？你没有车啊，你可以有技术，你没轱辘啊。”刘万千说。
谈及上汽的投资是否带来了战略合作资源，刘万千说，他们曾经给上汽提供过ADAS解决方案，但2017年底的时候，开始专注做L4级自动驾驶。现在，双方在较高的技术层面有合作，但产品方面没有。
智加科技曾在2017年拿到美国加州车辆管理局（DMV）颁发的自动驾驶路测牌照，并于去年11月30日宣布获得国内首张营运货车自动驾驶路测牌照，开始在江苏做路测。
刘万千说，中国的社会物流费用大概有13万亿，占GDP比重15%左右，其中，干线物流运输有3万亿的市场规模，涵盖800万辆重卡，如果做成自动驾驶，产业效率可以提升25%。
谈及自动驾驶如何降低重卡运营成本，刘万千说，在重卡的成本结构里，美国是“433”——油费占40%、人工占30%、车辆折旧等费用占30%，而自动驾驶能节省的是人工的那30%和油费的10%，加起来是40%；在中国，这个成本结构是“3322”，即，30%是路桥费，30%是油费，20%是人工，20%是车辆折旧费，自动驾驶能节省的是人工的那20%、油费的那10%，加起来是30%。
以下是36氪近日专访刘万千的部分内容（经过不改变原意的整理和删节）
提问：您怎样评价公司现在的业务进展？
刘万千：我们觉得L4应该分成五个阶段，第一个阶段叫“原型期”，就是证明这件事值得做，并提出大致的技术方向，最好再找到一些队友；第二阶段叫“工程验证期”，就是搭建“设计系统”和“验证系统”；第三阶段是“设计验证期”；第四阶段是“生产验证期”，也就是搭建工厂、流水线和产业链；第五阶段是“量产”。我们今天刚刚从第一个阶段毕业，进入第二阶段的开头。
要证明自动驾驶比人驾驶安全，至少需要路测100亿英里。Waymo现在有200辆车，花了10年时间才有1000万英里路测里程，要想达到100亿英里，还差1000倍，也就是说，如果仍然采用同样的路测方法，需要1000年才能验证今天的这个设计是比较安全的。
有人说，把车队扩大100倍，是不是只要10年就能验证了？仍然不能，因为每改一行代码，都会影响整个系统的安全性，都要重新测一遍。所以，路测车队的目的不是测试安全性，而是尽可能多地采集数据和场景。所以，今天我的测试车队，我希望它越经常发现案例越好，我恨不得我的测试车辆开100米就出问题，因为这样我可以采集到各种各样的测试案例。
提问：为什么是需要100亿英里的路测？怎么算出来的？
刘万千：在美国，平均每1000万英里发生一次交通死亡事故。我们认为，如果自动驾驶开了1000万英里的1000倍都没有发生死亡事故，才能说明开得好。
提问：这5个阶段，每个阶段分别需要多长时间、多少钱能做完？
刘万千：工程验证期大约是一年到一年半的时间，我们现在已经做了半年，估计还要一年左右的时间。设计验证期实际上就是谷歌过去3年做的事，因为我们的场景有特殊性，设计验证期应该比谷歌稍微短一些，而且谷歌之前做过，我们可以少踩点坑，但谷歌是一个很牛的公司，两边相抵消了，我觉得可能也是2-3年的时间。最后的生产验证期就是搭工厂和产业链，可能花1-2年时间。生产验证期最大的问题是投资量很大，原型期大约是1000万到1亿美金左右，工程验证期是2亿-3亿美金，设计验证期是5亿-10亿美金。
Waymo明年应该可以把完全驾驶员拿掉，基本上就是把设计验证环节做完了，可以进入下一个阶段，就开始量产了。Waymo肯定是我们的对标，我们就期望跟Waymo保持距离，别被它甩下去就好。
提问：你们什么时候能撤掉安全员？
刘万千：我们现在相当于Waymo在2015、2016年时候。
提问：您认为还需要三四年？
刘万千：对。
提问：撤掉安全员才能盈利，是吗？
刘万千：盈利在可见的未来都不是我们的目的，我们只要走到量产阶段毕业，公司至少值一千亿美金。
提问：一辆车的实验成本投入是多少？
刘万千：实验成本，不计成本，一辆车花1000万美金，如果能开得比人还安全，就算做完了。一辆车可见的成本不会比今天贵多少，因为那就是些金属，都是IT在里面值钱。
提问：你们现在有多少台车？都是自己买的吗？
刘万千：中美各有十来辆车。全部是自己买的。
提问：以后也打算用融资的钱买车？还是通过金融的方式？
刘万千：车不贵，一台车也就是十万美金，20台车也就是一两百万美金，主要是运营费用很多，车采回来的数据得有一套系统采集下来。一台车出事故的比例是X的话，十台车是10X，我们在研发阶段，事故率必须是零，出一次事故，不光公司、整个产业就得停下来半年到一年，非常严重。所以我们每一台车上必须有两个人，而且是专业的人。
提问：什么时候能有收入？
刘万千：当我们进入设计验证期的时候，会有成百上千辆车。我的测试车队是可以拉货挣钱的，这是做重卡的好处。因为Waymo的用户是乘客，乘客很重视体验和舒适感，乘客体验不好，没法收钱，而我们的用户是货主，只要把集装箱从A点拉到B点就行，所以做测试的时候是可以挣钱的。
提问：2018年3月，有媒体报道称，你们与奇瑞汽车达成技术合作，在智能驾驶领域进行资源和渠道共享。这个合作进行得怎么样了？
刘万千：奇瑞想要自动驾驶，那时候找到我们。当时的目标是做robo-taxi，最后降维做成L3了。ADAS做成一个两三亿美金的公司是可以的，但这怎么给投资人交代。
提问：以后还会做L2-L3吗？这样既能有技术输出、又能有收益。
刘万千：我们不完全反对把其中一些技术授权给合作伙伴，去做商业化。对整个产业提升有帮助的事情，是可以考虑的。
提问：有的公司在做L3，他们认为，L3能替代一个重卡司机，也相当于节省了成本。
刘万千：我们两年前仔细研究过，能不能替代一个司机？我觉得有可能，确实是增强了驾驶体验。但问题是，创造出这个价值的门槛很低。你怎么去获取并且留存这个价值呢？而L4这个事，要么做不出来，做出来估计就是一家公司、充其量两家公司、或者两个阵营去吃整个饼。因为还有哪家公司或者哪个阵营也能投得起几十亿美金做这件事？
提问：你们的商业模式是什么？
刘万千：做运营。比如说，拉一箱货挣1000块钱，有司机的车需要花995块钱去挣这1000块钱，而我们的自动驾驶可以花700块钱去挣这1000块钱，省出200多块钱。但你会说，谁想挣这个钱？卡车公司、物流平台和我们都想挣这个钱，也都有各自的理由。既然有合理的问题，就有合理的解决方法，既然这三家缺一家都不行，那咱们就拆了，分着挣呗，那最后就是比例问题，到时候再说。
提问：有没有可能满帮会把你们收购了？还是说，你们肯定要独立运营？
刘万千：我们是要独立运营的，满帮也希望我们独立运营。Uber原来想自己把这个饼吃了，最后还是吃不下去嘛，因为这是产业资源，它只看到了一头。
提问：满帮也是这样想的吗？
刘万千：这就是满帮高层说的。我们去年做了一个战略整合，就是因为我们跟满帮在高层上对整个产业的发展高度一致，要不大家也没有办法合作到一起去。
提问：美国是否有满帮这样的运力平台？你们在美国有没有类似的合作伙伴？
刘万千：美国不太一样。货运行业的格局，在中国是“811”，80%是个人商户，10%是大车队，10%是专营车队，很分散；而美国是“235”，20%是小车队，30%是大车队，50%是自营车队，因此，美国没有像满帮一样的大的运力平台，但有上百家大车队，一个车队就是一万台车。我们现在和美国的头部车队进行深度合作，在测试运行中了解他们的物流系统和需求。
提问：很多人认为现在是资本寒冬，融资越来越难，您的感觉是什么？
刘万千：我个人感觉资本市场非常好，但不同人的感觉是不一样的。自动驾驶这个行业有五个阶段，在原型期，投资人和公司做的是“验证”这件事可行，投入几百万到几千万美金就可以搞定，所以这时候出了不少的公司。今天如果拿出几百万美金投一家自动驾驶公司，我给投资人的建议是别玩，因为今天你能投的企业还都在做第一阶段。
提问：最近是否有新的融资计划？
刘万千：进入第二阶段的公司，（要融的钱）肯定是1亿-5亿美金的级别。能够拿这个钱的公司很少，能投的标的也很少。自动驾驶只有三个大场景：robo-taxi，干线物流、终端配送。这三个大场景里能投的标的，每个场景里不超过两个。
提问：在智加科技之前，您曾经创立过三家公司，是否有什么创业经验和商业逻辑可以应用于眼下这家公司的？
刘万千：第一家公司InformLink是做推荐引擎的，当时在美国的市场占有率是70%，后来出售了。第二次创业是RMGNetworks，全美最大的户外媒体网络，比如飞机座椅后背和健身房的那个电视节目，2011年底上市，我担任CTO。第三次是做移动互联网游戏公司RedAtoms。这三家公司都是在当时那个时间点上“科技引领的行业创新”。
学到的东西就是，开任何一家公司，都肯定会掉坑，关键的是能否时刻保持警觉，从坑里迅速爬出来。有这个意识的话，可能剩下的就是智商，在中国就是人脉。
提问：在智加的时候，你们掉过什么坑呢？
刘万千：坑多了。2015-2016年的时候，特斯拉和Waymo有派系之争，二者谁比谁都不差，不管站哪边，都有50%的几率掉坑。我们的同行，从Visiononly到Visionfirst，有一些人在这里面耽误一年、两年，因为技术方向不对，就影响你找什么人、什么伙伴、什么投资，跑了好远才知道不对，还得往回找补，这是最大的坑。
我们早期的时候非常少PR，因为很多事情就不确定啊。你肯定会问我“你们技术是什么”，我如果跟你说“我没想好”，你肯定会觉得我不行。有些公司出来就说“我是做自动驾驶技术的，我可以支持所有场景”，甚至现在还有公司这么说，我觉得这是一个巨大的坑。因为如果你这么定位的话，你的客户是谁也讲不清楚了。我们觉得，自动驾驶是高度场景化的、超细分。你押了一个场景，这辈子就押里面了，这没法找补，就是归零。很难很难说我原来是做Robotaxi，现在说我去做重卡了。
提问：除了重卡货运以外，有没有试过做其他场景？
刘万千：我们当时看过非常细分的各种场景，有园区、robo-taxi、干线、配送、港口、农机、矿山、清扫……我们列过一张表，有16个场景，技术方向不一样，产业链上下游不一样，谁造车不一样，客户不一样，就没啥一样的。比如，你要做清扫，那商业模式不是清扫，那是要做环卫的，它有独特的商业模式。
我们是中国第一家做农机的，我们是中国并列第一家做港口的，垃圾清扫我们是第一批去看的，商业计划都列出来的。我们每做一个场景不是简单地跟人家聊聊，我们做一个全套的商业计划出来，真的是掉进坑里去做，然后爬出来。因为你在旁边看，看不见是坑还是路，不下去不知道是坑，搞不好是下个台阶就往前走了。
